스타벅스는 왜 다시 '제3의 공간'을 말하기 시작했나

한때 스타벅스 매장은 집도 회사도 아닌 '제3의 공간'이었다. 그런데 언젠가부터 매장은 모바일 주문 픽업 대기줄로 채워졌고, 좌석은 줄었으며, 머무는 사람도 사라졌다. 효율은 올라갔지만 브랜드는 얇아졌다.

편의점이 되어버린 카페

스타벅스의 최근 10년은 '마찰 제거'의 역사였다. 사이렌 오더로 주문의 마찰을 없앴고, 픽업 전용 매장으로 공간의 마찰을 없앴다. 문제는 마찰과 함께 '경험'도 제거됐다는 것이다.

브랜드 자산은 종종 비효율 속에 숨어 있다. 바리스타와 나누는 짧은 대화, 이름이 불리는 순간 같은 것들.

숫자로 보면 성공이었다. 회전율과 객단가는 올랐다. 하지만 소비자 조사에서 '스타벅스여야 하는 이유'는 해마다 희미해졌다. 커피가 편의점 상품이 되는 순간, 가격 프리미엄의 근거가 사라진다.

되돌리기 전략의 디테일

최근 스타벅스가 발표한 매장 리뉴얼 방향은 명확하다. 좌석을 다시 늘리고, 도자기 머그를 되살리고, 바리스타의 손글씨를 컵에 되돌린다. 디지털 최적화의 시대에 아날로그를 다시 심는 것이다.

흥미로운 것은 이것이 '반(反)효율'이 아니라 '이원화' 전략이라는 점이다. 픽업 수요는 전용 매장으로 분리하고, 일반 매장은 머무는 공간으로 되돌린다. 하나의 브랜드 아래 두 개의 오퍼레이션을 운영하는 것.

모든 브랜드를 위한 교훈

이 사례가 던지는 질문은 스타벅스에 국한되지 않는다. 디지털 전환의 성적표를 효율 지표로만 채점해온 모든 브랜드에게 해당된다.

고객 여정에서 마찰을 제거할 때마다 물어야 한다. 이 마찰은 비용인가, 자산인가. 그 구분을 못 하는 브랜드는 효율의 정점에서 정체성을 잃는다.